本週工作反思 做產品的成就感，到底是什麼？ 業務做成一筆單，有獎金，有明確的回報。PM 做出一個功能，沒有分潤，沒有直接的物質獎勵。但我就是很想把功能做好，這股動力是從哪裡來的？ 心理學家馬斯洛把人的需求分成五層，從底部往上：生理、安全、社交、尊重、自我實現。業務的獎金和排行榜，滿足的是尊重需求裡「被外部認可」的那一側，別人給你打分，你知道自己贏了。 但 PM 的成就感，我覺得是在更高的地方。 做好產品的成就感，到底從哪裡來？ 首先是掌控感。從一個模糊的問題，到清晰的需求，到功能上線，這整條路是你親手走出來的。你做的決定，真的影響了產品的樣子。這種「我讓這件事發生了」的感覺，本身就是一種報酬。 再來是被驗證的快感。當你判斷某個痛點值得解決，上線之後數字真的動了，客戶真的少抱怨了，這代表你對市場的理解是對的。這不是錢能換到的東西，是一種「我看準了」

做 B2B 產品，我重視兩件事：業務的反饋，還有數字。業務最靠近市場，數字不說謊，這兩個加在一起，通常能讓我對痛點有八九成的把握。 但是剩下的一兩成，就是發生問題的時候。 有一次我根據客戶需求調整了一個現有功能的邏輯，客服提出了疑慮，但是這個疑慮只在很小的場景才會有問題，我判斷沒有客戶會踩到，所以照時程發布功能。 後來的發展，就像客服預期的那樣，被影響的客戶比我預期的還多，抱怨湧進來，只能臨時拉出修正版本救火。 客服，是最懂用戶的人 那次之後我才意識到，客服掌握著一種很特別的知識。他們不看報表，也不談合約，他們每天泡在幾千位客戶的真實反應裡，什麼操作讓人困惑、什麼改動會引發焦慮、哪類客戶特別敏感，這些無法用數字呈現的現象，客服很早就掌握好了。 現在只要是動到現有功能邏輯的需求，我會在前期就把客服拉進來，讓他們參與討論。 設計流程有很多種補洞的方法，但有些洞，只有每天站在客戶旁邊的人才看得見。 魯米新文章：書面溝通黃金規則 PM 書面溝通黃金規則：一個框架讓主管秒懂你WHY｜為什麼你說了很多，對方還是沒懂？ 我以前會花很多時間寫一封很長的 email，結果我去和主管

上個月我做了一件事，改變一位工程師的工作態度 我沒有責備他，但他改變了 團隊裡有一位工程師，遇到問題不會主動提，別人發現 issue提出來，他也不回，直到我特別 tag 他才有回應。 我一直都有點生氣，很想找機會和他當面對質。但是我想到之前公司的失敗案例，當時情況並沒有因為我嚴厲責備而改善，反而造成我和那位工程師之間的緊張氣氛。 所以這次決定用另一種方式。 Retro檢討會議時，點名稱讚另一位工程師，說他會主動回報進度，會主動回覆其他部門提出的問題，其他部門因此覺得我們是負責任的團隊，很喜歡跟我們合作。我謝謝大家的積極性，希望繼續保持。 每一句稱讚，都是我希望積極度不夠的工程師改進的地方。 然後我觀察到他變了。會主動回報進度、回覆問題，那些我 tag 他才有反應的場景，慢慢消失了。 下一次 retro，我就大方感謝他，這個問題就解決了。 我發現批評責備只會收到短效果，但是轉個彎稱讚其他人，讓他自己對照、自己想清楚，反而給他一個選擇：他可以決定自己要成為那種被感謝的人。 管理，就是創造一個讓人想主動改變的環境。 本週科技時事：了解世界趨勢 1.

你好，我是 PM Lumi，你會收到這份電子報，因為你曾經報名參加我的免費 PM 講座、上過我的課程、或是主動訂閱我的電子報。無論你從什麼管道認識我，我們都有一樣的目標：成為一位優秀的 PM 所以寄給你，我的第一份電子報 為什麼要做電子報？ 做軟體 PM 超過 10 年，從美國工程師轉職 PM、成為 HTC 手機 PM、加入幣安負責跨國交易系統、到進入新創公司 0 到 1 建立產品，每一個階段都有讓我搞不清楚狀況的時刻。 PM這個職位需要的知識非常廣泛多樣，每次遇到問題找資料，都必須在各個網站之間來回搜尋，但下週遇到另一個問題，又要重新找起。這種一直處在被動解決問題的狀態，讓我在職場上顯得非常弱勢，好像每天都在亡羊補牢，所以我開始每週從權威網站或是網路大神的部落格閱讀一篇文章，主動增強自己的技能樹。 現在我把這個行為透過電子報和大家分享，每週把 PM 需要知道的內容整理好，寄給願意一起成長的夥伴。