開會前沒有議程，討論容易失焦、結論不清楚。Meeting Agenda 讓每場會議從第一分鐘就有方向，明確議題、時間、負責人與預期產出。

WHY｜為什麼你說了很多，對方還是沒懂？ 我以前會花很多時間寫一封很長的 email，結果我去和主管討論時，發現他根本沒看完，當時我覺得這位主管很不用心，但是直到我當上主管，才發現我的時間被切成碎片，為了提高效率，必須在幾分鐘內判斷這件事需不需要我的注意力，如果我沒辦法分辨，高機率我會先放置一旁。 人類的大腦讀資訊的方式是先看結論，再決定要不要了解細節。你把結論藏在最後，對方就必須讀完才知道你想說什麼，但是在節奏快的工作場合，沒人有時間等。 這就是為什麼溝通時需要使用金字塔原則。 WHAT｜什麼是金字塔原則？ 金字塔原則是麥肯錫顧問 Barbara Minto 在 1970 年代提出的溝通框架。 核心概念只有一句話：結論先說，理由後說，細節最後。 把你要說的東西想像成一個金字塔： * 頂層：你的結論或建議（一句話） * 中層：支撐結論的 2–4 個理由 * 底層：每個理由的數據、案例、細節 分享一個訣竅：思考的順序和溝通的順序是相反的。 思考是從下往上：先收集資料，

團隊合作一直有摩擦？往往是隱形期待沒有講清楚。Working Agreement 把合作規範攤開來讓所有人明確同意，建立真正的共識而不是規定。

專案推到一半才發現有人沒被納入？Stakeholder Map 幫你在開始前找出所有利害關係人，用 Power-Interest Grid 決定溝通策略，避免最後一刻被叫停。

WHY｜為什麼你的提案總是被打回票？ 說服這件事，PM 做得比任何職位都多。說服老闆排優先順序，說服工程師接受需求，說服設計師改方向。但大多數 PM 用的方式只有一種：把邏輯講得更清楚，把數據準備得更完整。 這個方式有一個潛在的問題：老闆做決定，不一定只看邏輯。 心理學家 Jonathan Haidt 在《象與騎象人》裡說，人類 95% 的決策來自情緒和直覺，理性只是事後的解釋。你的老闆說「我再想想」的時候，他的大象早就決定了。你拿出更多數據，只是給騎象人更多工具替大象的決定找理由。 要說服一個人，你得先動他的大象。 WHAT｜什麼是大象和騎象人？ 騎象人是你的意識層，理性、邏輯、分析。它知道什麼是對的，能看到長遠的利益，但它沒有力量。 大象是你的潛意識，情緒、直覺、習慣。它體型龐大，力量驚人，真正主導行為走向。

最近公司業績成長的很快，新市場發展得很好，客戶數一直增加，工程團隊被淹沒在產品維運和我規劃的路線圖功能開發之中，因此業務單位的需求在優先序上就被放在後面。 為了避免業務單位胡思亂想，我決定每個月安排30分鐘的會議，和對方溝通產品部門對於需求優先順序的安排邏輯，以及未來部門之間的合作方式，並且聆聽對方在市場上提到的需求，以求團隊有共識，願意朝著同一目標前進。 產品經理和業務部門的合作方式 1. 理解業務和產品經理的目標不一樣 業務的目標是縮短簽約時間，最大化簽約數量 ; 產品經理的目標是在有限資源裡，最大化商業價值，提高ROI。不同的目標造成不同的思考邏輯，導致雙方出現意見相左，互相衝突的決策路徑。因此了解雙方是因為立場不同造成不同的意見，是彼此能互相合作的第一步。 2. 業務和產品經理是合作關係，不是對立 業務每天都在市場中打滾，是最早察覺市場變化的部門，他們是voice of customers。每天都坐在辦公室裡設計功能的產品經理，必須靠業務部門帶回市場上的最新需求，才能確保功能不會遠離市場需求。 3. 業務帶回市場趨勢，啟動用戶訪談 業務帶回的資訊中，大部分都只

在專案管理中，利益關係人（Stakeholders）是那些參與或是對專案結果有興趣的成員，這些成員散落在不同部門，對專案的要求也是南轅北轍，CEO關心ROI，技術Director在意產品穩定度以及開發資源的調配，行銷部門只想知道新需求會不會受到用戶喜愛。 這些利益關係人的建議以及決策都是專案成功與否的關鍵之一，因此專案的前中後期都應該即時並有效的和利益關係人保持溝通，以確保專案結果與期望一致。 建立利益關係人管理計畫的目的 我建議在專案初期建立利益關係人管理計畫，並和每位利益關係人確認計畫內容，以達到下列兩個目的： * 建立互信： 大家有沒有發現和有私交的同事時不但有效率，溝通過程也比其他人順暢，這是因為你們之間已經存在信任，因此雙方都願意敞開心胸聽取對方的建議，這種互信是成功溝通的重要因素之一，而建立互信就是利益人關係管理中最重要但卻也是最容易被忽略的一環。 我們可以藉由與利益關係人共同制定管理計畫，在專案初期增加交流機會，並以此建立專業形象以及信任，這樣日後有突發狀況也比較容易獲得支持以及協助。 * 減少風險： 任何專案上線都會對各部門現況產生影響，越早期讓每

無論專案規劃的多縝密，執行中一定會遇到許多意料之外的狀況，我在過去十年PM的生活裡，遇過的突發事件不計其數，從老闆突然砍專案，或是成員今天才跟我說明天開始休假一週，一直到在國外和當地團隊開會時，因為宗教因素對方必須中途離開去淨身祈禱，導致我的老闆們空坐在會議室半小時，大眼瞪小眼等等，這些千奇百怪的事情已經把我訓練的處變不驚，不會再像剛入行時一遇到問題就手忙腳亂。 其實能夠冷靜面對問題，是因為我有一套面對問題時的思考框架，只要照著框架思考，就能理出邏輯並且找出對應的行動，畢竟亡羊補牢也是時猶未晚，與其慌亂的不知所措，不如抓緊時間採取行動，把傷害降到最低。 思考框架三步驟 “ 過去 — 現在 — 未來 ” 面對問題時，我會以“過去，現在，未來”這三個角度思考，這三個角度分別代表”問題原因，當下處理方式，以及如何防範” ，以下就是我實際使用的案例分享： Step 1 ：現在 - 當下該做什麼降低衝擊 這個框架裡最重要的就是 “ 現在 ” ，也就是突發狀況發生的當下，我們應該做什麼來降低衝擊。舉個例子，有一次在國外和客戶開會，對方突然因為宗教因素必須離開會議室，導致會議暫停半小時

曾經看過一份統計，PM有82%的時間花在與團隊溝通，如果把為了溝通而準備文件的時間也算進去，大概有91%的時間都花在與溝通相關的工作上。無論這份統計的誤差值有多少，有一件事是可以肯定的，只要能提升溝通品質，降低溝通時間，就能大大提升PM的工作效率。 你會學到什麼： 1. 與Stakeholder溝通的3個重點 2. 會議溝通框架 3. 5個高效率會議的技巧 與Stakeholder溝通的3個重點 * 結論先說：溝通開頭先丟出結論能定錨溝通目標，迫使接下來的溝通內容緊緊圍繞目標，減少不必要的溝通內容。同時人的注意力隨著溝通時間加速遞減，在溝通時以結論開頭，能確保對方在注意力最集中時聽到最重要的結論。 * 一次說完：溝通最忌諱擠牙膏，每次只揭露事情的一部分，需要從各角度提問後才能拼出全貌，這樣不但浪費時間在不必要的等待，也可能會因爲提問誤差而漏掉重要訊息。 因此溝通時，務必按照 Conclusion -> Statement -> Action Items 的順序提供資訊，讓對方從結論，事情緣由以及待辦事項的角度，由粗至細的顆粒度理解整個溝通主題，並能隨