【魯米週報】#14 - 工程師擅自更動上線順序
本週工作反思 2026.9.26
sprint 快結束的時候，我發現工程師完成的不是當初計劃的功能 A，而是本來排在後面的功能 B。
深入問了才知道，開發過程中工程師發現兩張票互有依賴，功能B必須先做，所以決定把順序對調，但因為覺得「兩個差不到一週上線，沒差吧」，就沒有告訴我。
我第一個反應是：怎麼可能沒差！
在工程師的視角裡，這兩個功能是一體的，最後兩個功能都會上線，上線差距只有一週。這的確有可能是個小到不用回報的決定，工程師按照現有的資訊做了合理的判斷。
問題在於，他們誤會了功能上線對其他部門的影響。
客服要在上線前完成內部訓練，才能回答客戶的問題。行銷要準備文宣，時間點要配合上線日期。QA 要在上線當下監控品質。客服要通知客戶，業務和 AM 要在上線後對其他客戶推銷新功能。
這些時程部是根據上線時間為基準安排，而這些資訊都是透過 PM 傳出去，所以順序一換，五個部門的行事曆都必須重新調整。
同一個決定，在不同的位置上，體感的重量完全不一樣。工程師看到的是一週，我看到的是一週乘以五個部門。
所以資訊透明的意義，就是要讓團隊知道，這張票的影響程度，這樣團隊做決策時，才能有正確完整的資訊，做出正確得決定。
時間延遲、調整順序、功能有 bug，這些都是開發過程裡無可避免的，也是能被接受的，最麻煩的是沒有即時說出來。
只要資訊透明、好好溝通，幾乎所有的意外都是可以處理的。
魯米新文章
PM Lumi
推薦文章：如何修補工程師與PM之間的溝通斷層
Fixing the disconnect between engineers and product managers
這篇文章的核心觀點是：高效的產品與工程協作，和工作流程沒有直接關係，靠的是權力對等、共同目標與彼此信任。
作者指出，多數公司的產品與工程之間存在一種隱性的權力失衡。當產品端權力過大，會出現未經工程同意就對外承諾時程的情況；當工程端權力過大，PM 會退化成處理工單的人，市場契合度與長期成長反而沒有人顧。
文章把雙方的盲點攤開對照。工程師不容易看到的，是商業與市場壓力的急迫性、客戶體驗與競爭優勢之間的取捨，以及快速迭代本身的商業價值。PM 不容易看到的，則是系統複雜度與技術債的實際成本、工程工作流真正的限制，以及程式可維護性對團隊長期能力的影響。
要怎麼辦？作者給了幾個建議：
- 結構性的權力對等：從執行層到高階都要平衡，兩邊在組織裡擁有同等的影響力。
- 信任的三個要素：互相尊重、遇到衝突先假設對方出於善意、主動說出自己的瓶頸與不確定性。
- 共同的成功定義：兩邊用同一組面向評估，包括使用者體驗、產品清晰度、系統穩健度、未來可維護性、團隊士氣。工程師傾向短期效率，PM 追求快速交付，這五個面向用來把兩個方向拉回同一條線。
- 共同擁有時程：期限由雙方依照範圍、風險與工作量協商出來，執行過程中持續對齊，遇到阻礙一起解決。
- 重疊的參與範圍：工程師從規劃第一天參與到交付之後，PM 在開發與上線期間持續在場。
文章提到一個重要的效果：當參與範圍重疊得夠多，團隊會慢慢不再依賴正式的交接或含糊的規格書，瓶頸與摩擦同時下降。
作者也強調，修復關係這件事不該只靠高層推動。基層 PM 與工程主管之間的個別關係同樣關鍵，即使組織環境不理想，個人層面的良好協作依然能把事情推進去。
對 PM 來說，這篇的意義不只是改善協作氣氛，還在於把「對方為什麼沒告訴我」這個問題，從個人態度的層次挪到組織的層次來看。
隨著團隊規模擴大、交付節奏加快，能不能讓兩邊看見同一張圖，會愈來愈決定一個產品組織的實際速度。
👉 Okoone
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