【魯米週報】#5 - 老闆說不要理客戶
上週和前同事聚餐，聊到帶團隊遇到的問題。
他說有一次看到客戶在群裡提了需求，但是PM一直沒回，反而在忙其他事。他走過去關心，PM 跟他說：「那個客戶很煩，一直提沒道理的需求。我去找老闆求救，老闆說不要理他，跟他說再提就要加錢，然後叫我去研究新主題。」
那位PM就真的沒有回覆客戶，把時間放在別的專案上。
前同事覺得很困擾，不知道該怎麼和團隊解釋老闆什麼時候說真話，什麼時候是說風涼話，那條界線的判斷很困難，因為多數時間是靠著經驗決定。
我給他一個簡單的判斷方法，這句話是建議還是指令？
老闆說「不要理他」，那是建議，不是指令
老闆說「不要理他」，那是氣話。真正要回覆客戶的人是你，不是老闆。客戶生氣了、要求賠償了、鬧起來了，老闆不會站出來說「是我叫他不要回的」，到時候站在第一線承擔的，還是你。
所以這個分辨很重要。老闆給的建議可能是他當下的情緒反應，或者只是給一個方向，不是要你照單全收，當責的人是我們，不是老闆，我們才是真正決定怎麼處理這件事的角色。
如果無法分辨究竟是建議還是指令，該怎麼辦？那就直接向老闆問清楚，這句話是真的要求我照著這麼做嗎？如果老闆給你一個明確的肯定，這句話就是指令。
可是你知道這個指令執行下去會有很高的風險，還是得執行嗎？
你有責任在執行之前把風險說清楚：客戶現在的情緒是什麼狀態、合約裡有沒有違約條款、不回應最壞的情況會走到哪裡。把這些攤開來，讓老闆在知情的狀況下再做一次決定，如果他還是說不要理，那這個決定是他的，後果也是他的。
但如果你什麼都沒說就照做，出事了說「老闆叫我這樣的」，這說不過去，因為你沒有盡到提醒的責任。
當責不是盲目執行，也不是凡事請示。你要清楚知道自己在決定什麼，以及要承擔什麼責任。
魯米新文章
PM Lumi
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Product Accountability – Appraise Products Like a Manager
這篇的核心邏輯是：你管產品，應該跟管人一樣。你會怎麼管理一個績效不好的員工？設目標、給指標、定期評估、找出問題再調整。
對產品也應該這麼做。
作者把「對產品當責」拆成四層：先弄清楚這個產品被「聘用」來做什麼事（Jobs to Be Done），再設定可衡量的成功指標，然後定期評估產品目前的能力強在哪、弱在哪，最後根據評估結果調整方向。
最重要的一點是：這個過程不應該是年度才做一次的事，而是持續在跑的，當責的 PM 是主動擁有產品的績效敘事，不等別人來評估你的產品做得好不好，你自己先知道。
這週的反思聊到「當責不是盲目執行」，這篇剛好是另一個面向的補充：當責也不是出了事再說，是你在決策的每一步都清楚自己在承擔什麼。
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